基業(yè)長(zhǎng)青幾乎是每個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。上世紀(jì)90年代吉姆·柯林斯的一本《基業(yè)長(zhǎng)青》成為了企業(yè)家們的金科玉律，企業(yè)家們希望通過(guò)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)富和價(jià)值觀的傳承。但企業(yè)真的應(yīng)該明確將永續(xù)經(jīng)營(yíng)或者說(shuō)基業(yè)長(zhǎng)青定為自身發(fā)展的目標(biāo)嗎?試想一個(gè)存活了20年的企業(yè)，將下一個(gè)目標(biāo)定在100年，這樣的目標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用還不如一個(gè)5-10年的目標(biāo)更能讓他們發(fā)揮能力。

　　基業(yè)長(zhǎng)青是不是一個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，這一點(diǎn)是值得商榷的。分析歐洲和日本那些延續(xù)幾百年的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們之所以能長(zhǎng)壽，除了他們的家族文化傳承得比較好外，跟他們所處的行業(yè)也息息相關(guān)。這些持久型公司都屬于變化緩慢的行業(yè)，受外部環(huán)境的影響不大。比如食品制造業(yè)，這些行業(yè)100多年來(lái)幾乎沒(méi)什么變化，企業(yè)利潤(rùn)不一定高，銷(xiāo)售額增幅也不一定大，但由于行業(yè)波動(dòng)性不大，這些企業(yè)比較容易傳承。

　　而對(duì)于那些環(huán)境迅速變化的行業(yè)里的企業(yè)，過(guò)于追求基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)歸于迷戀制度和流程，這會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)新和活力，他們很難“吃掉自己的玉米種子”轉(zhuǎn)而投身其他活動(dòng)，或者徹底推翻現(xiàn)有的“成功經(jīng)驗(yàn)”做法，他們圍繞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立一整套文化，他們花很大精力去“造鐘”，但當(dāng)他們想要戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在變得僵化，組織能力很難適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，最后的結(jié)果只能是“造鐘自縛”，成為一個(gè)個(gè)令人惋惜的失敗案例。

　　人有生老病死，這是自然規(guī)律，企業(yè)也有興衰起伏，這是市場(chǎng)規(guī)律。分析《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中的18家標(biāo)桿企業(yè)，其中12家企業(yè)目前股市表現(xiàn)已低于道瓊斯工業(yè)指數(shù)，摩托羅拉和索尼等公司則陷入危機(jī)。其實(shí)，《基業(yè)長(zhǎng)青》里總結(jié)的哪些道理并沒(méi)有錯(cuò)，但是用這些道理并不足以指導(dǎo)一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。在我們所處的這個(gè)時(shí)代，不確定性比以前大大增加，優(yōu)秀企業(yè)想延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越難，企業(yè)往往只能“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，企業(yè)從成長(zhǎng)到衰落的時(shí)間周期越來(lái)越短。當(dāng)前的企業(yè)更多的是需要順應(yīng)市場(chǎng)客觀規(guī)律，不斷關(guān)注外部世界，關(guān)注市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)、瞬息萬(wàn)變，并留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，應(yīng)對(duì)環(huán)境要求進(jìn)行創(chuàng)新和變革，在這個(gè)時(shí)代背景下將企業(yè)的價(jià)值發(fā)揮到最大。

　　關(guān)注當(dāng)下，應(yīng)勢(shì)而為，不懼改變，重塑自我，或許在百年之后，這些企業(yè)已不再是之前的那家公司了，除了名字和行業(yè)還保持不變，這才是真正的基業(yè)長(zhǎng)青。